Solange man genug Macht über Menschen hat, kann man sie für Strategien einspannen, die sie nicht selbst entwickelt haben, die ihnen nicht liegen und die zu Ergebnissen führen, die sie nicht gut heißen. Es ist wie bei einem Schachspiel. Einer denkt nach und verschiebt seine Figuren auf dem Feld. Wenn sich heute UnternehmerInnen darüber aufregen, dass sich Leute wie Holzfiguren verhalten, nicht mitdenken und keine Eigeninitiative zeigen, dann hängt das unter Umständen damit zusammen, dass diese Leute zu lange auf einem Schachbrett herumstanden. Was ist da zu machen? Wenn man genau genug hinsieht, fragt man sich, wer überhaupt noch Spieler ist unter den vielen Figuren. Und noch ein anderes Problem gibt es. In einem immer komplexer und vielfältiger werdenden Spiel überblicken die vereinzelten Strategen die Lage nicht mehr ausreichend, um eine zentrale Steuerung aufbauen zu können, die funktioniert. Es braucht also eine neue Form der Strategie , die die Intelligenz des gesamten Teams oder der gesamten Community mit integriert.

Es gibt nicht übermäßig viele Menschen in einer Gruppe, die strategisches Talent haben. Man könnte einwenden, dass im Prinzip jeder Schach spielen kann, der Weiß von Schwarz unterscheiden kann. Dazu kann man bemerken, dass natürlich so gut wie jeder im Schach verlieren kann. Zum Gewinnen auf einem ansprechenden Niveau braucht es jedoch einen entsprechend begabten, trainierten und informierten Geist, der sich in den abstrakten strategischen Gefilden wohl fühlt. Genauso verhält es sich übrigens mit den Visionären einer Gesellschaft. Diese Leute sollte man identifizieren und sie dann zum Visionieren und strategischen Planen einsetzen. Möchte ein Team sich nun vor diesem Hintergrund mit GFK-plus selbst steuern, taucht die Frage auf, ob das nicht ein Widerspruch ist. Selbststeuerung und die Befolgung einer Strategie, die von jemand anderem entwickelt wurde. Um dieses Paradox aufzulösen, haben wir die GFK-plus Strategie entwickelt.

Die GFK-plus Strategie soll die Fähigkeiten aller integrativ zusammenführen. Dabei sollen aber alle ihre Entscheidungsfreiheit behalten, ohne vom Kurs der gemeinsamen Vision abzukommen. Wir machen das? Ganz einfach. Die StrategieMap besteht nur aus Fragen, genau genommen aus einem konzentrischen Fragekontext. Der Start der StrategieMap ist die zentrale Frage, die durch die Handlungen aller beantwortet werden soll. z.B. gründen ein paar Menschen ein neues Bildungsinstitut. Was ist die zentrale strategische Frage dieses Institutes? Vielleicht beginnen die Strategen mit: „Wie sieht die Bildung der Zukunft aus?“ Dann überlegen die Strategen, das Spiel und Lernen zusammenhängt und sie stellen in der nächsten Ebene die Frage: „Wie macht Bildung/Unterricht am meisten Spaß?“ Außerdem: „Wie messen wir den Fortschritt?“ Danach kommt ein weiter Zweig. Dort kann eine Frage sein: „Wie verbindet sich Spiel und Lernen?“ und „Welche existierenden Spiele wollen wir wie nutzen?“ usw.

Es sind möglichst wenige Fragen und diese sind in einer Ordnung angelegt. Die stete Arbeit ist nun diesen Strategieplan zu optimieren, besonders die Fragen zu verbessern, eventuell auf andere Ebenen zu schieben und fehlende Fragen hineinzufügen. Dabei helfen den Strategen die Rückmeldungen aus der Praxis. Am Ende hat man einen sehr kleinen strategischen Fragekontext, der den Praktikern und Ausführenden zur Verfügung gestellt wird. Solange die MitarbeiterInnen mit ihren Handlungen gute „Antworten“ auf die Fragen liefern, werden sie immer im Rahmen der Strategie handeln, ohne dass ihnen jemand etwas vorgeschrieben hätte. Sie haben also eine Steuerung ohne Freiheitsverlust.